La génération Z arrive dans les entreprises marocaines, et elle ne compte pas manager comme ses aînés.
Jun 04, 2026
Un nouveau management, encore en construction.
Elle a 27 ans, un master en management, cinq ans d'expérience dans une multinationale casablancaise et une promotion fraîchement obtenue. C'est la première fois qu'elle manage une équipe. Elle sait précisément ce qu'elle ne veut pas reproduire : le management qu'elle a subi. Elle refuse les réunions inutiles, les hiérarchies opaques, les feedbacks qui sonnent comme des verdicts. Elle veut être un manager différent.
Six mois plus tard, son équipe la trouve floue sur les objectifs, trop disponible pour être crédible, et pas assez directe quand ça déraille. Elle aussi est perdue. Ce qu'elle voulait éviter, elle l'a évité. Ce qu'elle voulait construire à la place, elle ne savait pas encore comment le faire. Avoir des valeurs managériales claires n'est pas la même chose qu'avoir les compétences pour les incarner. La Gen Z entre massivement dans les postes de management. Et ce décalage est, en 2026, le défi le plus sous-estimé du monde organisationnel.
En 2025, la Gen Z a franchi le seuil des 10 % des effectifs managériaux pour la première fois dans les données Glassdoor - confirmant une tendance que peu de DRH avaient anticipée à cette vitesse. D'ici 2030, Gen Z et Millennials représenteront près de 74 % de la main-d'œuvre mondiale. Dans les organisations marocaines, cette transition est déjà en cours - silencieusement, mais à une vitesse que la plupart des directions n'ont pas encore pleinement mesurée. La question n'est pas de savoir si cette génération va manager. C'est de savoir avec quelles compétences réelles elle va le faire. (Glassdoor Worklife Trends 2025 ; Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey, 2025)
Ce que la Gen Z veut vraiment - et ce que ça dit de son futur style de management
Avant de parler de la Gen Z comme futurs managers, il faut comprendre ce qu'ils ont vécu comme collaborateurs - parce que c'est là que se forge une philosophie managériale, souvent par réaction.
La 14e édition de l'enquête annuelle Deloitte sur les Gen Z et Millennials (2025, 23 482 répondants dans 44 pays) révèle que le sens au travail reste un déterminant central de leur satisfaction professionnelle - directement corrélé à la santé mentale : parmi ceux qui déclarent un bon bien-être, 67 % des Gen Z estiment que leur travail leur permet de contribuer positivement à la société. Ce n'est pas une posture générationnelle. C'est un signal sur la façon dont ils vont exercer le management : les managers Gen Z chercheront à créer du sens pour leurs équipes, parce que c'est ce qui a été déterminant pour eux-mêmes.
La même enquête montre que seulement 6 % des Gen Z citent "atteindre un poste de leadership senior" comme objectif de carrière principal - rupture nette avec les générations précédentes. Et pourtant, ils accèdent au management au même rythme que leurs aînés. Cette contradiction apparente dit quelque chose d'important : la Gen Z ne veut pas le pouvoir pour le pouvoir. Elle veut l'impact. Ce n'est pas la même chose - et cette distinction va redéfinir ce que signifie "être manager".
Ce chiffre Deloitte (2024, 22 841 répondants / 44 pays) est plus qu'une statistique sur la rétention : c'est une prédiction managériale. Les futurs managers Gen Z appliqueront ce même filtre à leur façon de diriger. Ils quitteront des postures managériales qui ne correspondent pas à qui ils sont - même si c'est inconfortable à court terme.
Le rapport Deloitte 2025 révèle que 48 % des Gen Z ne se sentent pas financièrement stables - et que l'insécurité financière est l'un des premiers facteurs de détérioration du bien-être mental. La génération qui va manager demain arrive avec des niveaux d'anxiété et de stress historiquement élevés, documentés depuis 2019. Le State of the Heart Report 2024 - la plus grande étude mondiale sur le QE - enregistre une baisse statistiquement significative de la capacité à réguler les émotions chez les Gen Z sur cinq ans. Ce n'est pas un problème individuel. C'est un signal systémique sur l'accompagnement que cette génération nécessite pour accéder au management dans de bonnes conditions.
Ce qui change vraiment dans leur façon de manager - et ce qui reste à construire
Les données Glassdoor permettent de mesurer, sur cinq ans de verbatims d'employés, l'évolution réelle des attentes envers les managers. Entre 2019 et 2024, les mentions de "bien-être" dans les avis sur le management ont augmenté de 222 %. Celles de "burnout" de 126 %. D'"empathie" de 79 %. Ce ne sont pas des tendances RH abstraites : ce sont les termes qui vont définir ce que les équipes Gen Z attendent de leurs managers Gen Z.
Daniel Zhao, économiste en chef chez Glassdoor, résume : "Le standard de ce qui constitue un bon manager a été relevé." La Gen Z managera dans un contexte où ces attentes sont intégrées, pas contestées. Là où les générations précédentes ont découvert l'intelligence émotionnelle comme compétence managériale, la Gen Z la considère comme un pré-requis.
C'est là que le tableau se complique. Une étude du British Council (2024) révèle que 70 % des employeurs considèrent que les diplômés Gen Z manquent de compétences interpersonnelles et de communication - précisément celles dont ils auront besoin pour manager. Ils veulent un management fondé sur l'empathie, la transparence et la co-construction. Mais la capacité à incarner ces valeurs de façon compétente - pas seulement intentionnelle - ne va pas de soi. Elle s'apprend.
Avoir les bonnes valeurs sans les compétences pour les traduire, c'est de la frustration qui s'accumule - pour soi, et pour son équipe.
La frontière entre "je veux manager autrement" et "je sais manager autrement" est précisément celle que les organisations sous-estiment. Préparer la Gen Z au management ne consiste pas à valider leurs intentions. C'est leur donner les outils concrets pour les incarner sous pression, dans l'ambiguïté, avec des équipes diverses et des objectifs souvent contradictoires.
Ce que les données révèlent sur la transition générationnelle managériale
Les recherches disponibles en 2025-2026 convergent : la Gen Z accède au management au même rythme que ses aînés - mais dans un environnement où les exigences relationnelles sont plus élevées, avec moins de préparation formelle aux compétences humaines du management.
En 2025, la Gen Z a atteint 10 % des effectifs managériaux - au même rythme que les générations précédentes à cet âge. Selon les projections de Glassdoor, elle devrait dépasser les Baby Boomers dans les rangs du management dès fin 2025 ou courant 2026. La transition n'est pas future. Elle est en cours. (Glassdoor Worklife Trends 2025)
70 % des employeurs estiment que les diplômés Gen Z manquent de compétences interpersonnelles et de communication - précisément celles qui font la qualité d'un manager. L'écart entre les valeurs déclarées et les compétences déployées est documenté et mesurable. (British Council, 2024)
Entre 2019 et 2024, les verbatims d'employés sur le management ont vu exploser les mentions de "bien-être" (+222%), "burnout" (+126%), "limites" (+99%), "empathie" et "inclusion" (+79%). Ce sont les nouvelles attentes que les managers Gen Z devront satisfaire - et incarner eux-mêmes. (Glassdoor, Worklife Trends 2025)
68 % des Gen Z déclarent qu'ils n'envisageraient pas un poste de management s'il ne s'accompagnait pas d'une progression de titre ou de rémunération. Ils managent par pragmatisme, pas par vocation. Sans préparation, ce décrochage d'intention se transforme facilement en management subi - pour eux comme pour leurs équipes. (Glassdoor Community Survey, juillet 2025)
Ce que les managers Gen Z vont faire différemment - vraiment
Au-delà des clichés sur la Gen Z, les données permettent d'identifier des ruptures managériales réelles - pas des postures, des comportements observables qui se distinguent structurellement de ceux des générations précédentes.
Les managers Gen Z ont une tolérance très faible pour ce qu'ils appellent le "theatre du management" : réunions sans décision, processus sans sens, hiérarchies sans valeur ajoutée. Glassdoor documente l'émergence du concept de "conscious unbossing" - le refus délibéré des styles de management autoritaires au profit d'approches collaboratives. Ce positionnement est assumé, pas dissimulé. Il peut créer de la friction dans des organisations marocaines encore fortement verticales - mais il porte aussi une lucidité organisationnelle que les structures traditionnelles gagneraient à entendre.
Les données Glassdoor montrent que 31 % des professionnels s'attendent à ce que les managers Gen Z apportent avant tout de la flexibilité - pas de la performance au sens traditionnel. Pour les Gen Z eux-mêmes, l'équilibre n'est pas une demande. C'est un principe non négociable qu'ils appliqueront à la façon dont ils structurent le travail de leurs équipes. Les organisations qui confondent cela avec un manque d'ambition passent à côté d'un changement de paradigme réel.
La Gen Z a grandi dans une culture de la transparence numérique - notes visibles, avis publics, réputation en temps réel. Transposé au management, cela produit des leaders naturellement ouverts sur leurs intentions, leurs incertitudes et leurs limites. C'est une force réelle pour créer de la sécurité psychologique dans les équipes. Mais sans cadre, cette transparence peut déstabiliser : une équipe a besoin de son manager comme ancre, pas comme miroir de ses propres doutes.
Les managers Gen Z intégreront les outils digitaux dans leurs pratiques de façon naturelle et efficace - là où les générations précédentes ont dû s'adapter. Mais la recherche documente également que cette génération a développé une préférence pour la communication digitale au détriment de l'interaction en face à face (Gould et al., 2019 ; Hysa & Spalek, 2024). Or les conversations difficiles - recadrage, conflit, décision sensible - ne se gèrent pas par message. La compétence relationnelle directe reste une compétence à construire consciemment, quel que soit le niveau d'aisance numérique.
Au Maroc : un choc silencieux entre deux codes managériaux
La tension entre la Gen Z marocaine et les structures managériales existantes est réelle - et spécifique. Elle ne se joue pas seulement sur les valeurs, mais sur des codes culturels profondément ancrés.
Le modèle managérial dominant dans les organisations marocaines valorise encore fortement la déférence hiérarchique, la maîtrise des émotions en public, la résolution des tensions en privé, et la stabilité de façade comme signe de leadership. La Gen Z marocaine, elle, arrive avec une exigence de transparence, une tolérance basse pour la politique interne non dite, et une relation au travail fondée sur le sens plus que sur le statut.
McKinsey, dans son rapport 2023 sur les compétences et l'avenir du travail en MENA, souligne que les organisations de la région doivent investir massivement dans le développement des compétences comportementales des nouvelles générations pour éviter un "skills gap" managérial dans les dix prochaines années. Ce gap n'est pas une question d'expertise technique. C'est une question de compétences relationnelles - la capacité à coacher, à écouter, à décider avec clarté dans l'ambiguïté.
Al-Akhawayn University (Maroc), dans une analyse publiée par Times Higher Education, identifie la Gen Z marocaine comme une génération souvent incomprise par ses employeurs - créative, entrepreneuriale, à haute exigence éthique, mais perçue comme "difficile à manager" par près des trois quarts des managers interrogés dans une enquête Resume Builder (2023). Dans quelques années, ces mêmes professionnels seront aux commandes. La question est de savoir si les organisations auront investi dans leur développement - ou si elles géreront la collision.
La Gen Z ne demande pas à être comprise. Elle demande à être équipée - et elle sera la première à le reconnaître.
Pourquoi les compétences ICF sont particulièrement pertinentes pour cette génération
Il y a une convergence frappante entre ce que la recherche identifie comme les compétences managériales critiques pour la Gen Z - et ce que les 8 compétences fondamentales ICF développent structurellement.
"Présence totale", "écoute active", "questions puissantes", "conscience de soi", "gestion de la progression" - ces compétences répondent précisément aux angles morts documentés chez les jeunes managers : la tendance à l'hyper-transparence non cadrée, à la difficulté de tenir une posture ferme dans les conversations difficiles, à la confusion entre être proche de son équipe et être son ami. Ce ne sont pas des compétences de coach au sens étroit. Ce sont des compétences de leader accompli - et elles s'apprennent.
Une étude publiée dans Frontiers in Psychology (2024) confirme que les professionnels Gen Z progressent significativement en performance managériale lorsqu'ils sont exposés à des méthodes d'apprentissage expérientielles et à un accompagnement réflexif - précisément la pédagogie des parcours certifiants en coaching. Non pas parce que l'ICF est une mode. Mais parce que ses compétences comblent précisément le vide que les formations managériales classiques ne traitent pas.
Ce que dit vraiment la science : une synthèse honnête
Résister aux raccourcis sur la Gen Z est un exercice nécessaire - dans les deux sens. Ni idéaliser une génération "naturellement empathique", ni la réduire à ses lacunes supposées. Voici ce que les données permettent d'affirmer.
La Gen Z entre dans le management au même rythme que les générations précédentes. Elle porte des valeurs managériales alignées avec les attentes documentées des équipes contemporaines. Son style sera structurellement différent - et c'est une opportunité, pas un risque.
Avoir de bonnes valeurs managériales n'est pas la même chose que savoir les incarner. Les lacunes documentées en compétences interpersonnelles et en régulation émotionnelle sont réelles - et ne se comblent pas seules avec l'expérience. Elles se développent avec un accompagnement structuré.
Les Gen Z progressent significativement en leadership lorsqu'ils sont exposés à un apprentissage expérientiel et réflexif (Frontiers in Psychology, 2024). Ils recherchent activement du développement - Deloitte 2025 documente que l'apprentissage et le développement des compétences figurent parmi leurs premiers critères de fidélité à un employeur. Ils veulent être formés. Ils attendent simplement une formation à la hauteur de leurs attentes.
Attendre que les jeunes managers "gagnent en expérience" avant d'investir dans leur développement est une erreur stratégique. Les compétences relationnelles et de coaching ne s'acquièrent pas dans l'urgence opérationnelle. Elles se construisent en amont - avant que les dégâts soient faits.
La Gen Z va manager différemment. La vraie question est de savoir si elle sera équipée pour le faire bien.
La manager du début de cet article n'avait pas tort dans ses intentions. Elle avait raison de vouloir rompre avec ce qu'elle avait subi. Ce qui lui manquait, c'est le langage - pas rhétorique, mais opérationnel - pour traduire ses convictions en comportements précis, dans les situations précises où ça compte vraiment. Le moment où son collaborateur est en crise. Le moment où elle doit dire non clairement. Le moment où elle doit tenir une position inconfortable sous pression relationnelle.
Ce langage-là ne s'improvise pas. Mais il s'apprend - et la Gen Z est probablement la génération la plus prête à faire ce travail. Il suffit de lui en donner les conditions.
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Explorer les parcours →Sources principales
- Glassdoor. Worklife Trends 2025 & Midyear Check-In. Glassdoor Economic Research, Daniel Zhao. Including Gen Z Career Minimalism Community Survey (juillet 2025, n=1 000+).
- Deloitte Global. Gen Z and Millennial Survey 2024 & 2025. 22 841 / 23 482 répondants, 44 pays. 14e édition, fieldwork oct.–déc. 2024, publication mai 2025.
- British Council. (2024). Skills gap study - interpersonal and communication competencies in Gen Z graduates.
- Six Seconds. (2024). State of the Heart - The World's Largest Study of Emotional Intelligence.
- Frontiers in Psychology. (2024). Gen Z professionals, empathetic leadership and adaptive performance.
- McKinsey & Company / World Government Summit. (2023). The Skills Revolution and the Future of Learning and Earning - focus MENA.
- Resume Builder. (2023). Survey on manager perceptions of Gen Z employees.
- Gould et al. (2019) ; Hysa & Spalek (2024). Face-to-face communication challenges in Gen Z - digital communication preferences. In: Leading Gen Z: The Connected Authentic Leadership Model. Pepperdine University.